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采购管理的相关概念和主要过程
- 概念和术语
采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。 - 采购管理的主要过程
(1)编制采购管理计划。决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。 (2)实施采购。从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。 (3)控制采购。管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。 (4)结束采购。完结单次项目采购的过程。
编制采购管理计划
编制采购管理计划过程的第一步是要确定项目的哪些产品、服务和成果是项目团队自己提供合算，还是通过采购来满足更为合算。如果需采购还要确定采购的方法和流程以及找出潜在的卖方，
以确定采购多少、何时采购，并把这些结果都写到项目采购管理计划中。
在编制采购管理计划过程期间，项目进度计划对采购管理计划有很大的影响。制订项目采购管理计划过程中做出的决策也能影响项目进度计划，并且与制订进度、
活动资源估算、自制/外购决定过程相互作用。
编制采购管理计划过程应该考虑与每一个自制/外购决定关系密切的风险，还要考虑评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。
总之，编制采购管理计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑的内容通常有成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人员配备等。
- 编制采购管理计划的输入、输出
- 输入
(1)项目管理计划
(2)需求文档
(3)风险登记册
(4)活动资源需求
活动资源要求里有对人员、设备或地点的具体需求的信息，可以使用活动资源要求进行活动成本估算，进而判断有关的项目工作是自制合算还是外购合算。
(5)项目进度
(6)活动成本预算
(7)干系人登记册
(8)环境事业因素
(9)组织过程资产
一般来说，可把合同分成三种，即总价合同、成本补偿合同和工料合同。前两种比较常用，第三种工料合同实际上是前两种合同的混合。
总价合同
这种合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。
总价合同，进一步细分为:固定总价合同和变动总价合同两种。变动总价合同可以进一步划分为总价加激励费用合同（FPIF）和总价加经济价格调整合同（FP-EPA)。
固定总价合同（FFP)
FFP是最常用的合同类型，也叫总包合同。
对卖方(乙方）来说，卖设备时使用此种合同，固定总价合同最简单的形式就是一个采购单。
对具有如下特点的工程项目来说，卖方可以签订固定总价合同:
①工程量小、工期短（一般为1年以内)、估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理:
②工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确;
③工程结构和技术简单，风险小;
④投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划;
⑤目标和验收标准明确。
总价加激励费用合同(FPIF）
这种总价合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，在执行合同时它允许有一定的绩效偏离，并在实现或超过既定目标时给予财务奖励。通常，财务奖励都与卖方执行合同的成本、 进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要在合同里制定好，而最终的合同价格要在全部工作结束后根据卖方绩效加以确定。
在FPIF合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。总价加经济价格调整合同（FP-EPA)如果卖方履约要跨越相当长的周期例如不少于2年，就应该使用本合同类型。如果买卖方之间要维持长期关系，也可以采用这种合同类型。它是一种特殊的总价合同， 允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
成本补偿合同
此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（就是实际成本实报实销)，除此之外还向卖方支付一笔费用作为卖方的人工费用以及合理的利润。
最常见的3种成本补偿合同是:成本加固定费用合同(CPFF)、成本加激励费用合同(CPIF)和成本加奖励费用合同(CPAF)。
成本加固定费用合同（CPFF)
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付， 并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。
成本加激励费用（CPIF)
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方 支付预先确定的激励费用。
成本加奖励费用(CPAF)为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的 主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。
成本加成本百分比
卖方的实际项目成本，买方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算。
工料合同
工料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定准确的工作量或者工作说明书时，工料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。
在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥。 - 输出
1) 采购管理计划
(1) 拟采用的合同类型;
(2) 风险管理事项;
(3) 是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算、何时进行独立估算;
(4) 如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动;
(5) 标准的采购文件(如果需要的话);
(6) 如何管理多个供应商;
(7) 如何协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告;
(8) 可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定;
(9) 如何处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们–起协调项目进度制订过程;
(10) 如何进行“自制/外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来;
(11) 如何确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调;
(12) 如何确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险;
2) 采购工作说明书
对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或者预期的合同形式而 变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。
采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求。
3) 采购文件
采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。
常见的采购文件有方案邀请书(Request For Proposal，RFP)、报价邀请书（RequestFor Quoting，RFQ)、征求供应商意见书(Request For Information，RFI)、 投标邀请书( Invitation For Bid，IFB）、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。
(1)方案邀请书
方案邀请书是用来征求潜在供应商建议的文件，有人称RFP为请求建议书。
(2)报价邀请书
报价邀请书是一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中 使用RFQ。有人称RFQ为请求报价单。最简单的一种形式就是报价单。
(3)询价计划编制过程常用到的其他文件
除方案邀请书、报价邀请书外，用于不同类型采购的文件还包括征求供应商意见书、投标邀请书、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。具体使用的采购术语可 根据采购的行业和地点而变化。
RFI用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书(Proposal)。
4) 供方选择标准
5) “自制/外购”决策
决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。
6) 变更申请
7) 可能的项目文件更新
- 输入
- 编制采购管理计划的技术和方法
- “自制/外购”分析
任何预算限制都可能是影响“自制/外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步决定是购买还是租借。“自制/外购”分析应该考虑所有相关的成本， 无论是直接成本还是间接成本。例如，在考虑外购时，分析应包括购买该项产品的实际支付的直接成本，也应包括购买过程的间接成本。
在进行“自制/外购”过程中也要确定合同的类型，以决定买卖双方如何分担风险。 - 专家判断
- 市场调研
- 会议
- “自制/外购”分析
- 工作说明书
工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、产品或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫 任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、 变更管理等。工作说明书的格式之一如下：
(1)前言。对项目背景等信息作简单描述。
(2)项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系统范围及其他等。
(3)项目工作方法。项目拟使用的主要方法。
(4)假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。
(5)工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限，对于按人天计算费用的项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。
(6)双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，并对关键角色的工作职责进行描述。
(7)交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行描述。
(8)完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目验收的依据内容。
(9)服务人员。列出供应商的人员名单及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行供应商人员的变 更。
(10)聘用条款。对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。(11）收费和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。
(11)变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。
(12)承诺。双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述协议书及其条款的约束。
(13)保密。遵守保密协议
工作说明书与项目范围说明书的区别:工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述;项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作来确定项目的范围。
实施采购
实施采购过程要做的工作如下:
(1) 从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。
(2) 接受多个潜在的卖方的标书或建议书后，运用供方选择标准选择一个或多个合适的卖方，并与选中的卖方签订合同。
- 实施采购的输入
- 采购管理计划
- 采购文件
采购文件来自潜在卖方，是他们的报价建议书。 - 供方选择标准
这个标准在编制采购管理计划过程中制订，用来评价卖方的建议书或为其评分。 - 卖方建议书
每一个卖方或者供方，在买方询价过程中都会提供建议书。建议书提供评审的基本信息。评价小组将对其进行评价，来选择一个或多个中标人(卖方)。 - 项目文件
- 自制/外购决策
- 采购工作说明书
- 组织过程资产
- 实施采购的方法和技术
- 投标人会议
投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竞标会议)是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。投标人会议用来确保所有潜在供应商对采购目的 (如技术要求和合同要求等）有一个清晰的、共同的理解。对供应商问题的答复可能作为修订条款包含到采购文件中。在投标人会议上， 所有潜在供应商都应得到同等对待，以保证一个好的招标结果。 - 建议书评价技术
对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，按正式的建议书评审流程对各个潜在卖方的建议书进行评价， 建议书评价委员会将做出他们的选择，在授予合同之前，还要报管理层批准。
例如加权系统就是对定性数据的一种定量评价方法，以减少评定的人为因素对潜在卖方选择的不当影响。这种方法包括如下几个方面。
(1) 对每一个评价项设定一个权重。
(2) 对潜在的每个卖方，针对每个评价项打分。
(3) 将各项权重和分数相乘。
(4) 将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分。如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总后取其平均值即可。 - 独立估算
对于很多采购事项而言，采购组织能够对其成本进行独立的估算以检查卖方建议书中的报价。如果报价与估算成本有很大差异，则可能表明合同工作说明书不适当、 或者潜在卖方误解或没能完全理解和答复工作说明书、或者市场已经发生了变化。
独立估算常被称为“合理费用”估算。 - 专家判断
- 刊登广告
- 分析技术
- 采购谈判
采购谈判过程以买卖双方签署文件（如合同、协议）为结束标志。最终合同一般是买方和卖方讨价还价的结果。
对于复杂的采购事项，合同谈判应是-一个独立的过程，有自己的依据和成果。
项目经理可以不是合同的主谈人。在合同谈判期间，项目管理团队可列席，并在需要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清。
- 投标人会议
- 实施采购的输出
- 选中的卖方
- 合同
- 资源日历
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 招投标
招投标程序
依据《中华人民共和国招标投标法》，招投标程序如下：
(1) 招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告;招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目能力的、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
(2) 招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。
(3) 投标人投标。
(4) 开标。
(5) 评标。
(6) 确定中标人。
(7) 订立合同。
控制采购
控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
控制采购过程是买卖双方都需要的。该过程确保卖方的执行过程符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。
在控制采购过程中，还需要进行财务管理工作。
对买方来说，控制采购过程的主要目标如下。
(1)保证合同的有效执行。项目执行组织在采购合同签订后，应该定时监督和控制供应商的产品供货和相关的服务情况。要督促供应商按时提供产品和服务，保证项目的工期。
(2)保证采购产品及服务质量的控制。为了保证这个项目所使用的各项物力、人力资源是符合预计的质量要求和标准的，
项目执行组织应该对来自于供应商的产品和服务进行严格的检查和验收工作，可以在项目组织中设立质量小组或质量工程师，完成质量的控制工作。
- 控制采购的输入
- 项目管理计划
- 采购文件
- 合同
- 批准的变更请求
- 工作绩效报告
- 工作绩效数据
- 控制采购过程使用的技术与工具
1．合同变更控制系统
合同变更控制系统包括:变更过程的书面记录工作、变更跟踪系统、变更争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。
合同变更往往涉及到项目的整体变更，因此合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。
2．检查与审计
在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方理应对此提供支持。
通过检查与审计，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。如果合同条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员。
3．采购绩效审查
绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购工作说明书的进展情况，以及未遵循合同的情况，以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力。这些审查可能是项目状态审查的一个部分。在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的绩效情况。
4．报告绩效
根据合同要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向买方管理层报告。报告绩效为管理层提供了卖方的执行信息。
5．支付系统
依据经检查核实后的卖方绩效，通常先由负责的项目团队成员证明卖方的工作合格，再通过买方的应付账款系统向卖方付款:依据合同卖方完成多少就付多少，支付过程要留下文字记录。
6．索赔管理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
7．记录管理系统
项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。 - 控制采购的输出
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织过程资产更新
结束采购
结束采购是完结本次项目采购的过程。完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。
- 结束采购的输入
- 项目管理计划
- 采购文件
- 结束采购使用的技术与工具
- 采购审计
从编制采购管理计划过程–直到结束采购过程的整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处， 以供买方组织内的其他项目借鉴。 - 采购谈判
在所有采购关系中，–个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未解决事项、索赔和争议。如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决(ADR)方法，如调解或仲裁。 如果所有方法都失败了，就只能选择向法院起诉这种最不可取的方法。 - 记录管理系统
- 采购审计
- 结束采购的输出
- 结束的采购
- 组织过程资产更新
